Pratiques (et outils) de l’intelligence collective (1) : vers une nouvelle culture managériale…
Mais attention : les outils seuls ne suffiront pas. La posture managériale constituera un pré-requis. Le manager devra en effet d’abord être attentif au climat qu’il génère par ses propos et ses comportements, à l’attention qu’il porte à chacun de ses collaborateurs, à la congruence entre ses actes et ses paroles, au courage managérial dont il fera preuve pour affronter difficultés et conflits, etc. Il aura à faire preuve de constance et, certainement aussi, à formuler avec sincérité ses objectifs quant à l’introduction de nouveaux outils d’animation dans le quotidien de l’équipe.
Il faut donc d’abord et avant tout créer les bonnes conditions, un écrin favorable, un climat propice… L’utilisation graduelle des outils de l’IC accompagneront ensuite l’ancrage d’une dynamique nouvelle. Avec le temps et le recours régulier à ces outils, émergeront davantage d’efficacité et de cohésion.
Les outils de l’IC sont des outils de facilitation… Ils sont susceptibles de favoriser l’atteinte d’objectifs variés que je classerai en quatre grandes dimensions : le partage, le dialogue, la co-construction et la décision, enfin la cohésion. Cette dernière dimension pouvant à la fois être un objectif mais aussi un effet…
Ayez conscience qu’en ayant recours à ces outils d’IC, vous allez en fait aller chercher une chose essentielle : la participation active de vos collaborateurs.
C’est précisément l’Essentiel de ce qu’apporte le recours à ces méthodes, pour peu qu’elles soient utilisées avec honnêteté et sincérité.
Le risque principal est de vouloir intégrer des outils et méthodes issus de l’IC dans une entreprise où le management n’est pas prêt ou fait semblant de l’être. Il faut que les dirigeants en aient envie pour de bonnes raisons et soient volontaristes dans leur démarche. S’il y a un écart entre ce que vivent vos collaborateurs au quotidien en matière de management et des temps ponctuels d’intelligence collective, la défiance sera au rendez-vous et votre projet voué à l’échec. D’où l’importance du terreau managérial et culturel.
Autre risque, c’est le coût… Car oui, il faut accepter de se donner un peu de temps pour expérimenter puis se rôder à ces techniques. Il faut aussi envisager de se faire accompagner par des professionnels externes afin de favoriser l’acculturation aux outils et méthodes de l’IC. Mais voyez cela comme un investissement. L’enjeu est de taille !
A l’échelle de l’entreprise, on voit des progrès sur le turn-over, le nombre d’arrêts maladie ; les prises d’initiatives et la créativité génèrent une hausse de la qualité ou contribue la réduction des coûts. L’image employeur s’en trouve aussi renforcée.
Sur un autre plan, la cohésion entre les collaborateurs se développe. Les salariés expriment le sentiment de davantage « jouer en équipe ». Avoir recours aux outils de l’IC permet aux salariés d’apporter une réelle contribution personnelle et donc par là-même d’être pris en considération. Une telle démarche est également source d’apprentissage et de développement. Car être écouté et responsabilisé permet de grandir. Tout ceci conjugué fait croître non seulement le « sens » donné à son travail, ainsi que l’engagement.
Je vous invite à interroger vos salariés et à les faire dialoguer sur leur ressenti vis-à-vis des changements qui s’opèrent. Apportez-vous aussi vos observations et vos constats d’amélioration (mesurés chiffres à l’appui ou pas). Ce partage permettra en effet de valoriser les acquis, mais aussi de faire s’exprimer les éventuelles difficultés et de réajuster ce qui doit l’être. Une autre façon d’associer le collectif et donc de maintenir la dynamique engagée !
Vous l’aurez compris, ces méthodes et techniques seront vos meilleures alliées pour progressivement ancrer une nouvelle culture managériale. En effet, gérer un projet en mode collaboratif permet aussi de s’affranchir de contraintes liées aux structures hiérarchiques, en accélérant les échanges et les processus de production.